Den Neuen Markt in Frankfurt gibt es im Januar 1997 noch nicht. Wohl aber überall in Europa Unternehmen mit hohen Wachstumsraten, neudeutsch Growth companies genannt. Um die interessantesten von ihnen einzusammeln, bringt die damalige Dresdner–Bank–Tochter Dit (Vorläufer der heutigen Allianz GI) den Aktienfonds Dit Wachstum Europa auf den Weg. Zunächst mit durchschlagendem Erfolg: Bis zum Höhepunkt der fast überall in Europa grassierenden Neue–Märkte–Euphorie im März 2000 steigt der Anteilspreis um fast 300 Prozent, mehr als doppelt so steil als breit aufgestellte Indizes. Dafür geht es in den darauffolgenden drei Jahren mit einem Minus von 76 Prozent auch deutlich rasanter wieder bergab.

Als Dirk Enderlein im Juni 2003 den einstigen, zu seinen Glanzzeiten 3,3 Milliarden Euro schweren Highflyer übernimmt, tendiert deshalb das Interesse vieler Anleger an Fonds wie dem Dit Wachstum Europa gegen Null. Das gibt dem Manager Gelegenheit, in aller Ruhe seine Vorstellungen von modernem Growth–Style–Investment umzusetzen – eine wesentliche Voraussetzung für den späteren Erfolg. Thorsten Winkelmann, der Anfang Oktober 2009 das Fondsmanagement von Enderlein übernommen hat, betont: „Es war richtig, damals den Investmentstil klarer zu konturieren. Man muss die Zeit für sich arbeiten lassen. Der Markt denkt viel zu kurzfristig.“

Akribische und zeitaufwendige Recherche als Erfolgsrezept

Auch wenn 2008 nach zuvor fünf wieder positiven Jahren erneut tiefe Löcher in die Bilanz des in Allianz RCM Wachstum Europa umbenannten Fonds gerissen hat, erfolgreich war Enderlein: Das dokumentieren nicht nur gegen den Trend verzeichnete Mittelzuflüsse, sondern auch die guten bis sehr guten Noten, die er bis zu seinem Ausstieg von praktisch allen Ratingagenturen für seine Arbeit erhalten hat. Deren Grundlage war und ist die akribische und zeitintensive Recherche: Zusammen mit über 30 hauseigenen Analysten sucht Nachfolger Winkelmann nach Unternehmen, die ihr Wachstum strukturellen statt zyklischen Faktoren verdanken, und denen er dieses Wachstum noch über einen längeren Zeitraum hinweg zutraut.

Um die Attraktivität eines Geschäftsmodells zu beurteilen, konzentriert sich der Allianz–GI–Manager bei der Analyse vor allem auf fünf Fragen. Wie wettbewerbsfähig ist ein Unternehmen im Vergleich zu direkten Konkurrenten? Können potentielle neue Konkurrenten zu einer Gefahr werden? In welcher Verhandlungsposition befindet sich das Unternehmen gegenüber seinen Abnehmern? Wie sieht es auf der Gegenseite mit den Lieferanten aus? Und schließlich: Gibt es Ersatzprodukte, die ein einst erfolgreiches Geschäftsmodell zum Scheitern bringen können?

Bei der Beantwortung verlässt sich Winkelmann wie zuvor Enderlein nicht allein auf die Angaben potenzieller Kaufkandidaten, sondern sucht auch den Kontakt zu Dritten wie Kunden oder Franchisenehmern. Dabei greift er auf die konzerneigene Research–Abteilung „Grassroots“ zurück, deren Mitarbeiter weltweit entsprechende Marktstudien durchführen.

Rechtzeitiger Verkauf sichert erzielte Gewinne

Am Ende des Analyseprozesses steht ein konzentriertes Portfolio aus 60 bis 70 Einzeltiteln, die Winkelmann im Vergleich zu ihrem erwarteten Wachstumspotential für unterbewertet hält. Angst, zu spät in eine als aussichtsreich erkannte Aktie einzusteigen, hat er nicht – wohl aber, den rechtzeitigen Absprung zu verpassen. „An diesem Punkt scheitern viele Growth–Manager“, weiß er. Verschlechtern sich die strukturellen Rahmenbedingungen oder schießt die Bewertung einer Aktie über ein im historischen Vergleich angemessenes Maß hinaus, verkauft er konsequent. Dasselbe gilt, wenn ähnlich gut aufgestellte Konkurrenten zu einem deutlich günstigeren Preis zu bekommen sind.